书摘—松幸之助全传

2023-11-18 23:07:45      点击:
  幸之助全传


作者:赵凡禹


邂逅幸之助——前言


经营的最终目的不是利益,而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来,完成我们对社会的义务。企业的责任是:把大众需要的东西,变得像自来水一样便宜。”幸之助用简单而朴实的语言道出了企业使命的真谛。


“对于产品质量来说,不是100分就是0分——没有任何商量!”幸之助强调“销售产品要像嫁女儿”一样,“将自己的产品呵护负责到底”,还强调“以质量竞争和以服务取胜”,为消费者提供价值,“厌恶压价倾销和排斥同行的不正当竞争手段”。对于产品质量和服务的认真和执著,不仅仅是对产品的关注,而更多的是对人的认真、执著和关注。


第一章 乡下孩子:家道中落无奈辍学


人的一生,或多或少,总是难免有浮沉,不会永远如旭日东升,也不会永远痛苦潦倒。反复地一浮一沉,对于一个人来说,正是磨炼,因此,浮在上面的,不必骄傲,沉在底下的,更不用悲观,必须以率直、谦虚的态度,乐观向前迈进。


——(日)幸之助


“春日高楼摆花宴,落樱树下频举杯。千年老松传古韵,绿叶浓荫傲迎辉。”


他的做法跟父亲截然相反:脚踏实地,持之以恒,从不投机。因此可以说,米市投资失败的教训是父亲留给幸之助的唯一遗产。


第二章 学徒生涯:大阪船场艰苦磨砺


遇到不景气的时候,正是发挥少年时代磨炼出来的素质和本领的时候。有这种少年历练的人,和那些因悲观而跌倒爬不起来的人截然不同。这种骨气,根植于少年时代,渐长而渐成。


——(日)幸之助


“还有,无论做什么事,老板都在瞅着你,所以你要勤快些,不要怕做事,做事才能有长进。你小事做不好,老板是不敢把大事交给你去做的。"


第三章 辞职创业:东拼西凑举步维艰


他先是做屋内配线员的助手,配线员助手的工作是将配线员需要的电线、灯头和工具等材料放在手推车上,往各个客户家里跑,一天至少要跑上五六家。不过,多亏之前在水泥厂当了3个月搬运工的工作经历,幸之助能轻松地应付这项工作。现在想想,一个人无论做什么事,经历什么事,都会为自己的未来积淀一些有用的东西,所以,大家千万不要小看目前做的事情,哪怕是常人难以忍受的事情。只有脚踏实地走好每一步,才有可能厚积薄发,迈向成功。


第五章 三人作坊:濒临破产绝处逢生


面对挫折,不要失望,要拿出勇气来!扎扎实实地坚持向既定的目标前进,自然会有办法出现的。一个人如果能够心无旁骛、专心致志,此时此刻,即可聆听到福音自九天而降。我劝大家保持精神的沉静和坚定,不可因一时的小挫折而丧失斗志。如此,世间就再没有什么事情是办不成的了。


——(日)幸之助


经营事业,无论遭遇何种困难,在你忍苦去做的期间,你所计划的事业目标,即使不成功,而周围的情势也一定会慢慢发生变化。基于这一因素的改变,也许就有其他转机。


第六章 由小到大:把握方向稳步发展


一时间,堆积如山的电池灯销售一空,幸之助在总结这一成功营销过程时,称这种厂家不经代理而直接插入零销商店的做法为“反向推销术”。他说:“我就循相反的途径,原来销售顺序是制造商——批发商——零售商——顾客,现在变成顾客——零售商——批发商——制造商。”由此,新的营销方式诞生了。


第九章 回复民用:柳暗花明走向巅峰


幸之助有以下的主张和实践:不景气时,正好可以思考反省检讨研究。这是坐而思,也是有益的。对于不景气的来头,对于克服不景气的方案,等等,都可以思索。


第十章 进军海外:审时度势逐鹿天下


幸之助将美国注重产品外形设计的思想带回企业,立即应用,迅速成了设计部门,以改变“一流的质量,末流的设计”的落后现状。幸之助认识到如果不改变产品设计,日本产品永远只能是低价卖出的普通货,要占领世界市场,特别是出口到欧美国家是不可能的。


第十一章 两度卸任:急流勇退任人唯贤


企业如果有一百个人的时候,自己走在前面;当企业有一千个的人时候,自己走在中间;当企业有一万个人的时候,自己在后面走;当企业有十万个人的时候,自己在后面双手合十为企业祈祷就行了。


第十二章 热海会议:重掌权力扭转乾坤


不论处在任何状况,都要有发现光明之路的能力,有视祸为福的坚毅决心。


第十三章 非凡经营:卓越智慧企业楷模


共存共容的原则。


企业的经营活动,必须带动整个社会的繁荣。如果只有自己的公司得到发展,社会成长却不能相配合,这样的企业终究是不能长久的。企业与社会必须一起繁荣,共存共荣,否则必不能得到真正的发展,这是自然的法则。


“经办采购的人,往往会为了公司的利益,贪图便宜而一味地要求减价。这虽然是人之常情,但我却不以为这是正常的现象。因为只有双方满意、共同受益的买卖,才是合理的,才能持续。因而,应该以顾客采卖货品的态度,一方面坚持公道的买卖原则,一方面也要为顾客着想,而注重货物的品质。”


要像嫁女儿那样严肃、隆重地卖货给顾客;成交以后,与顾客的关系便是姻亲关系,要保持礼尚往来;要像看望出嫁女儿一样,经常关心产品售后的使用情况,使其更受顾客的喜欢。这三层要义,用现代商业社会的术语来表达,就是做好“售前售后”的服务工作——这在许多企业都能做到,但能做得像幸之助电器公司那样彻底、完全,令人满意的却不多。


另外,幸之助认为:不管是多好的商品,若缺乏完整的服务,就无法使顾客满意,也因此会失掉商品本身的信誉。


如果有能力扩张业务,但在服务方面仍没有信心,那就先不要扩充,免得到最后在服务方面无法面面俱到,遭到客户的不满,而走向失败之途。


销售就是服务,服务就得以质为重,而不该由量取胜。这些都是经营者必须明白的。


张瑞敏开始热衷于幸之助的管理哲学。“我们必须从过去的以量取胜转变为以质取胜,在管理上下工夫才是获得成功的出路。”


1994年,张瑞敏在生产班组管理上首次提出“日事日毕、日清日结、日结日高”,后来被称为“OEC管理法”,这借鉴了“日事日毕、日清日结”的管理模式。


第十四章 创步一会:协调劳资增进团结


职位越高,工作越苦,职位和辛劳是成正比的。


你的组织不是强调统一步调嘛,那叫步一会好了。叫这个名字,有两层含义:一是全体员工步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作向未来的光明前景迈进;另一层含义,是要一步一个脚印,脚踏实地稳扎稳打地向前推进事业。


幸之助在工人运动风潮时起的时候反其道而行,主动设立“步一会”,一改资方害怕劳工组织的态度,这是十分难得的。


第十五章 模仿创造:借脑生财取之有道


一味地模仿他人,对自己不见得有好处,选择适合自己商店的经营方式,才是上策。


一个人的智力是有限的,因而要借助于参考他人的意见;一个企业的技术也是有限的,因而要借助于吸收其他企业的先进技术和成果,幸之助将此形象比喻为“借脑生财”。


第十六章 自来水论:应运而生商界楷模


幸之助认为:我的工厂生产的电冰箱、电风扇和洗衣机要是都像自来水一样大量供应,并且价格低廉,对人们而言无疑将是福祉。如果不是我一家公司,所有的企业生产的食品和衣料等民生必需品都像自来水似的,社会上就不会有贫困,不会有饥饿和寒冷了。


所谓“自来水哲学”,是幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命,最简单的表述就是消除世界贫困,使人类走向繁荣和富裕。


从本质来看,“自来水哲学”,就是通过工业生产手段,把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通人都能享受的廉价品。企业经营者的眼睛要盯住人们追求生活进步的欲望,而不是盯住顾客的钱袋。市场是靠物美价廉的产品创造出来的,而不是靠对经销商回扣打折算计出来的,更不是靠坑蒙拐骗欺哄顾客推销出来的。由此,奠定了电器公司经营的基本方针:质量必须优先,价格必须低廉,服务必须周到。正是这种经营方针,使电器公司得到顾客的信赖,渡过了一个又一个难关,逐步走上壮大之路。


幸之助自己总结说:“生产大众化的产品时,不但要推出更优良的品质,售价也要便宜至少三成以上。”


幸之助眼里,果断舍弃成本过高的项目,是经营的明智之举。然而,这种舍弃有可能把未来的前景也一并放弃掉。进入21世纪后公司在经营上出现的种种问题,甚至一直不能摘掉“仿制大王”的帽子,与这种自来水哲学密切相关。


第十七章 完善制度:管理健全策略经营


有正确的经营理念,始能活用人才、技术、资金、销售等各方面的制度。


幸之助认为:“事业部制度”这种分权管理方式,可以使公司的经营吸收小企业的长处,特别是灵活性。每一个部门的部长是独立的负责者,由他全权负责本部门产品的制造和销售;每一个部门采取独立核算,绝不允许以某部的盈利来弥补另一部门的亏损,也就是废止从前各部门相互间的盈亏之抵办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润,并以此利润为公司的成长和壮大做出贡献。


这个制度的特点,就是从研究、开发至制造、销售、宣传,全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长,都以自己的名义设立户头,经济实行内部核算;当然工作也由自己全权决断。这样,每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。


不难看出,事业部制度有以下优点。


(1)不但能使企业得以顺利扩大,而且还能解决幸之助自己力不从心的问题;


(2)每一事业部都是一个责任中心,产品责任划分分明,盈亏明朗,便于考核;


(3)各事业部都具有小型企业之特点,产品较单一,致力于技术研究与产品开发,因此能培养出许多技术专才;


(4)由于各事业部部长负责盈亏的全部责任,自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求;


(5)一个事业部盈利,绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。因此,各事业部就不会抱有依赖思想,都会竭尽全力把自己放到整个电器同业中去竞争。


经营的重要条件之一,就是调动人的积极性,使其充分发挥才干;而这不是靠热情和个别行为所能获得的,他需要一套严整的方针。


第四,不仅要用权力去驱使别人,而且要用理解和信赖,令人自动自发地工作。


第五,要培养人才,必须首先给他适当的目标和希望。有目标,有希望,才能充分调动人的积极性和创造力。因此,要经常给部属强烈的意愿,使他们有目标、有希望。


第六,必须给予权力,让他负起责任来。责任和权力应该是相辅相成的。


第十八章 朝会夕会:顺应同化团队精神


一种好习惯,会让一个企业青春永驻,常立于同行企业之林。


顺应同化与个性发展是否矛盾呢?幸之助说:“个人的才智不论怎样卓越,也只不过是一只手提灯,照亮的范围有限,何况他本人还不可避免会有缺点;但集合众智,让所有人提出建议,并归纳出最佳方案,付诸实践,必然会显示出整体经营的强大力量。”


幸之助说:“越是受到上司信赖的时候,越是应该带着自己的设想和判断去请求。不可自视过高,谦虚和谨慎的修养任何时候都是重要的。既然彼此都在参与经营,就应该有批判和接受批判的精神。这样,我们才能享受顺应同化的喜悦。”


晨起之时而计划,夕寝之时而反省,必能日新月异。个人如此,公司又何尝不是这样?


重要的事情,希望对方记住的事情,要反复说、反复讲,说到、讲到纵使不想记也会记住的地步。


一个企业有什么样的结构,直接关系到它的命运。坏的制度足以延滞企业的进程;好的制度则足以因好的组合、结构而产生几何级数的跳跃,使1+1远大于2。


优秀的经营理念,需要一定的制度来保证;人员的使用也有待于制度的规范。成功的电器,其硬件组织制度当然也是有借鉴意义的。


第十九章 造物造人:以人为本企业之源


幸之助提出可以打开培养人才大门的几种方法。


(1)注重人格的培养


——缺乏人格上的锻炼,就会在商道上产生不好的影响。


(2)注重员工的精神教育和人才培养


——对员工进行精神上和常识上的教导,是经营者的责任。


(3)训练员工的细心


——日新月异的现代工作中,一点差错有可能带来毁灭性的后果,经营者必须重视这点。


(4)人才要配合适当


——用人时,领导者要考虑员工之间的相互配合,这样才能发挥个人的聪明才智。


2016-01-06


(5)不忽略员工的升迁


——适时地提升员工,最能激励士气,也能带动其他员工进步。


(6)采用能力比自己强的人


——员工在某些方面强过领导者,领导者才能有成功的希望。


(7)提供令员工发挥所长的环境


——工作性质往往会影响个人能力的发挥,有人能胜任高于其能力的工作,有人则只能发挥其能力的一半,提供员工发挥所长的环境是提高员工工作效率的关键。


(8)培养员工的专业知识和正确的价值判断


——没有足够的专业知识,无法胜任工作;没有正确的判断事物的价值观就等于乌合之众,无法促进公司的繁荣和发展。


(9)培养员工的竞争意识


——员工要有竞争意识才能发挥自身的潜力。


(10)任用就要信任


——对待要用之人,就要抱着宁可对方负我的心态,这样才能赢得对方的效劳。


更重要的是,幸之助认为,70分人才有其独特的优势。


第一,他们一般很容易融入团队,那种顶尖人才才高八斗,高高在上,做事情常常以自我为中心,看不起下面的人,听不进下面人的意见,于是常常不能很好地融于团队。


第二,他们有追逐顶尖者的动力。


第三,他们心存感激,更加忠诚于公司。主管常常有这样的感觉,顶尖人才常常埋怨工作这也不合适,那也不合适,把他培养成一个高层主管,他似乎也并不特别感激你和公司,因为他会认为那是他应该得到的。而70分人才就不同,他们认为他们能够取得今天的成绩,与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。


提拔年轻人时,不可只提升他的职位,还应该给予支持,帮他建立威信。不过,提拔人才时最重要的一点是,绝不可有私心,必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。


事业是人为的,而人才则可遇而不可求,培养人才就是当务之急,如果不培养人才,事业成功也就没有希望。


对于人才的标准,幸之助这样认为:虚心好学的人,不墨守成规而常有新观念的人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着想的人,有自主经营能力的人,随时随地都有热忱的人,有才能担任职务的人,能忠于职守的人,有气概担当公司重任的人都是人才。而这些标准不仅适合于电器公司,也适合于一切其他公司。


所谓支使上司,也就是提出自己对所负责工作的建议,并促使上司同意;或者对上司的指令等提出自己的看法,促使上司修正。幸之助说:如果公司里连一个这样支使社长做事的人也没有,公司的发展就成问题;如果有10个能真正支使社长的人,那么公司就有光明的发展前途。


在职训练的5个目标是:


第一,把完成业务目标的重点具体化,诱导每一个员工的日常行为不断进步;


第二,把员工培养成为“内省思考的人”;


第三,让员工自主制定目标,促进自我启发的意念;


第四,员工的培养必须是长期性的;


第五,向公司总目标的完成迈进,确立强有力的综合机制。


在职训练的6个主要条件。


第一,不怕权限的委让,即尽可能放权;


第二,让员工参与计划;


第三,不是训练,而是沟通;


第四,互相信赖的风气;


第五,真正的团体不仅是和谐的集团,即团体中的员工除和睦以外,还必须充满活力,积极进取;


第六,以现实的尺度决定训练基准。


一般来说,自我开发的方法有三种,即:


第一,无意识的自我开发。即以个性为基础的开发,比如以父母师长为榜样的自我开发。


第二,有意识的自我开发。即了解自己的优缺点,为弥补不足而有意识地进行的自我开发。


第三,依据目标的自我开发。即为了完成较高层次的目标,自行选定必要的开发课题,并予以规划的、指标明确的自我开发。


“集合众智,无往不利”,这是幸之助先生苦心经营七十余年而悟出的至理名言。的确,在一个企业中,最重要的就是挖掘人才,利用人才。一个人的才干再高,也是有限的,且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用,将许多偏才融合为一体,就能组成无所不能的全才,发挥出无限巨大的力量。幸之助先生就正是将用人之道发挥到妙于毫巅的高超艺术家。


第二十章 精神:美丽愿景值得推崇


不插手员工的日常管理,但要对员工的精神常抓不懈。


第二十一章 办政经塾:发挥余热培育人才


“切磋琢磨”。这并不是指只是一个人埋头苦学,而是重视与其他同学或有识之士之间的交流和探讨。


“现地现场”。真实的信息在现场。学员们不仅应在教室里学习书本知识,更应积极主动地置身问题当中,寻找问题的关键和解决问题的办法。


幸之助表示:及时退出,虽然也损失人力、财力等,但相对于苦苦撑下去,损失要小得多。


第二十二章 PHP之声:复兴日本一剂良方


第二次世界大战期间,幸之助一方面屈从军方的压力,另一方面出自本身盲目的爱国心,将电器的和平生产纳入军需生产的轨道,为爱国行为蒙上了一层灰色。


PHP研究拟定了10个课题:


(1)勤劳工作的人应享有丰裕的生活。


(2)如何让人们自由、愉快地工作。


(3)使人民对社会民主有正确的认识。


(4)教育的目的在于培植人们具有完善、健全的人格。


(5)如何使人们发挥最大的积极性。


(6)劳资双方应彼此协调,各尽其责。


(7)杜绝资源浪费。


(8)如何以较少的投资获取较大的利润。


(9)税收负担要公平合理。


(10)企业部门专业分工细致,以促成经济繁荣。


第二十四章 做人做事:拼尽人事而听天命


一般人都把成功归于自己努力的结果,而把失败归咎于运气差。我的态度恰恰相反,当经营顺利时,我会认为这是运气好的缘故;当经营不顺利时,我会认为这是自己努力不够造成的。


幸之助解释说:所谓的生产和消费,并非仅指物质,而是包括物与心两方面内容。


有好的生产与消费,才有可能产生好的生活。以这种想法为基础,不论是工商人士、政治家、学者、宗教家、艺术家、教育家等,所有的人都在各自的工作岗位上,为提高物质文明及精神文明,发挥自己的潜能和优势,努力思考并且付诸行动,才能将人类的生活推向繁荣之途。


幸之助认为:说话、做事始终如一的人,是时代的落伍者。因为在这个世界上只有真理始终如一。所以,我们要懂得去适应形势,变通活用,只有这样,才能不断创新。而如果每天只是翻来覆去地延续,人生就毫无意义。


从幸之助的“生成发展”哲理来看,人从生到死也是生成发展。死就是消灭,但死不等于无。因为人类的发展是延绵不断的,一个接着一个地死去,又一个接着一个地诞生出来。


在做事方面,幸之助十分推崇“尽人事而听天命”。这句话包括两个方面的意思:一是要尽人事,所谓尽人事就是要尽自己最大的努力去专心工作,付出自己最大的心血;二是要听天命,所谓听天命是指自然界万事万物的客观规律,有时候即使尽了努力但违背了自然法则,或是时机未到,也会失败,所以两者要结合起来。


幸之助认为,人的努力在事业的成功中只占10%,其余90%都是老天的安排。人只要把10%的工夫做够就成了,其他方面只能听天由命。


幸之助还对年轻人提出了3点期望:一是不可为蝇头小利而受到诱惑;二是养成良好的习惯;三是要有一技之长。


在幸之助的为人之道中,特别强调率直的重要。他认为,一个人有率直心,才能站在真理一边,看清事物的真相,找出应对世事的方法。


第二十五章 经营宝典:点石成金商界传奇


经营的第一理想应该是贡献社会。以社会大众为企业发展考虑的前提,才是最基本的经营秘诀。企业如同宗教,是一种除贫造富普度众生的事业。


正因为把自己的企业、事业纳入了整个社会的发展中,才要不折不扣地强调赚钱、赢利,只有这样才是对社会的贡献;相反,不赚钱、亏损,社会也必将亏损。反过来说,如果组成社会的团体、个人都亏损,何来社会的赢利。


他认为“薄利多销”是资本主义中最大的缺点。因为这会妨害企业共同发展的原则,使少数企业过分壮大,因此应该是“厚利多销”,这是公司与社会共同繁荣的基础。


制造商运用各种方法,使价值120元的产品,以90元的成本制造出来。然后使供应商能以100元供应。由此可见,无论是供应商或制造商,都能因自身的努力,从而使社会大众获得报酬,与大众合理地分享利润。


幸之助经营秘诀中,有4项是最突出的,即自来水经营理念、水坝式、玻璃式经营法和适应性经营。


“玻璃式”经营法,要求企业对内对外都要增强透明度,也就是坚持开放式经营、公开化的经营原则。


他说:“企业的经营者应该采取民主作风,不可以让部下存在依赖上司的心理而盲目服从。个人都应以自主的精神,在负责的前提下独立地工作。所以,企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之,我相信一个现代的经营者必须做到宁可让每个人都知道,不可让任何人心存依赖的认识,才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气,推动整个业务的发展。”


堤坝式经营的实质,是避免经营过程中的周期性震荡,减少不确定性对企业的冲击。企业家在经营中所建造的堤坝不止一种,市场如同河流,经营如同堤坝。堤坝的功能多种多样,蓄水、防洪、供水、发电等都少不了堤坝。对于企业来说,需要建立的堤坝主要有:


(1)“资金水坝”。


(2)“设备水坝”。


(3)“库存水坝”。


(4)“新产品水坝”。


但是,有一点还必须注意,“设备水坝”或“库存水坝”并不是设备闲置或库存过剩。


同时,幸之助认为除了有形的水坝,还有更加重要的无形水坝——“心理堤坝”。


“堤坝式经营”的道理很简单,无非就是把经营中的刚性变为弹性,预留出适应环境变化的余地。但是,现实中的经营者却往往做不好这一点。


总而言之,幸之助要求公司各部门不论干什么都要宽打窄用,留有余地,不能吃光用尽,要有储备。除了这些有形的“水坝”外,幸之助尤其倡导建立无形的“水坝”。他要求各部门领导者要有超前的意识,未雨绸缪。商场如战场,情况瞬息万变,只有经常处于有准备的状态下,方能遇事不惊,游刃有余。


(10)只花1元的顾客,比花100元的顾客,对生意兴隆更具有根本影响力。


——常人往往殷勤接待大主顾,对小顾客则不免怠慢。其实,若能诚恳接待一位购货不多的小顾客,他会成为你永久的主顾,不断为你带来大笔生意。


(18)即使赠品是一张纸,顾客也会高兴的。如果没有赠品,就赠送笑容。


原则之六:掌握良机。生意的成功,关键在是否能够把握良机。平时,就要选择适当的时机,调查顾客预定购买的物品以及购买时机,这样在销售上,就方便多了【洗衣机维修】


原则之七:发挥特色。卖同样东西的商店到处都是,要使顾客上门,非得有一些特点不可。


幸之助指出:经营不是变幻莫测的魔术,不是见不得人的神秘玩意儿,也不是诡谲多变的权术,不是靠心机诡诈所能完成的;经营就是实实在在地做事情。坦诚地向员工讲明情况,坦率地提出要求,说实话,做实事的幸之助在日本,甚至在其他发达国家,都被称作“经营之神”。


幸之助还指出:不仅玩弄权术不能成为真正的经营者,想依赖知识和技术经营的人,也不能如愿以偿。幸之助认为,经营者不一定要具备最高的智能和技术,只要实实在在地做事,又有综合经营的能力,就足够了。


第二十六章 个人魅力:商海逐浪享誉全球


悲天悯人是佛家的一种道德要求,倡导对人、地、物都怀有同情心,不论你从事什么职业都是如此。经营者为了达成企业的使命,往往要指使很多员工为我们工作,这些人有权利要求从职务和工作中感受到幸福和快乐。


当然,悲天悯人的胸怀不是说对一切事物都以温和的态度处理。对于做错事的员工,同样要严厉地责备;对错误的行为,要断然地予以纠正。


学习应该融入我们的生活,成为生活甚至生命的一部分,不管是人、事、物,只要是对自己有益的,有帮助的,都是我们的榜样。并且,即使有缺点,我们也要时时以其缺点为戒,反省自己,这样就能随时注意学习别人的长处,就会更多地看到别人的长处,待人宽而责己严。不仅是提高自己修养的过程,更是一个促进人际关系愈加和谐的过程。


二是善于沟通。幸之助有句名言:“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通”。管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候,企业管理都离不开沟通。


三是信己知己。一个人要想成功,首先就要能够充分的正视自己,能够认清自己的优点与缺点。然后在做事情的时候,尽量发挥自己的优点,克服缺点,就必然可以将一件事情做到自己能力范围内的最高水平。


但是,我们学习他人经验的同时,切记:时代在变,刻舟永远不能得到宝剑。幸之助之所以优秀,在于他大胆突破前辈的经营观念,探索适合日本国情、适合时代需要的经营方法。


附录三:经营管理秘诀


经营策略的第三要点是“后来居上”。从一开始,就不打算在新技术上领先,而是强调品质与售价。


首先注意到,集中管理和分层负责两种制度的对立,是一个无法解决的冲突,因此,大公司应该同时拥有这两种制度。因此,尽管它的分层负责制度效率及成果极佳,但仍然不停地对它加以修改,以保持公司的活力


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